※下記は「Japan Business Headline」から記事を転載しています。→掲載元
ニーズを先取りする開発力で独立系タイヤー金型業界のトップクラスへ
―事業内容を教えてください。
弊社の主事業は、売上の約8割を占めるタイヤ製造用金型の製造です。製造だけではなく補修やリペアも行っています。残りの約2割は産業用ゴム金型の製作と一般機械の切削加工です。2012年にはタイ工場を開設し、現在2拠点体制で生産しています。
特長は国内主要タイヤメーカー全社と取引していることです。タイヤ金型業界は、タイヤメーカーの子会社か出資会社、あるいは資本関係はなくても1社とだけ取引する会社がほとんどです。複数メーカーと取引している会社は、全国でも数社のみです。
そのような構造の中で競争力を確保するために弊社が取り組んでいるのが開発力の強化と、情報のセキュリティ対策です。ご注文いただいた金型を図面通りに作るだけではなく、金型を使っている現場に足を運んで話を聞き、ニーズを先取りして、お客様のタイヤ生産を効率化するための提案を行っています。社内に開発部を設けて体制を整えていることは、競合他社にはない強みだと自負しています。また、取引先も大手が中心なので、当然、私達も企業内の機密情報の管理を強く求められます。選ばれ続ける為の努力は常に緊張感を持ってやっていますね。
―2012年にタイ工場を開設したとのことですが、タイ工場の役割を教えて下さい。
タイ工場では、現地に進出している日本のタイヤメーカーに向けた金型製造を行っています。日本国内向けだけではなく、現地向けに生産しているタイヤの金型も製造しています。今後は東南アジア全体の市場拡大が見込まれます。道路事情や交通量など日本国内とは違う現地の事情やニーズに合わせたタイヤ作りを、弊社の開発力でサポートし、メイドインジャパンの底力を示していきたいと考えています。
―海外進出を決断した理由と、進出先にタイを選んだ理由は何ですか。
海外進出を決断した最大の理由は、ビジネスチャンスを増やすことでした。タイヤ金型の生産拠点は、リーマンショック以前から中国、韓国などのアジア圏に移っており、国内におけるビジネスチャンスは減少していました。モノづくりは、量をより多く作った方が作るスピードが速まり、コスト競争力が高まります。我々がそのためのチャンスを得るには、海外進出が必要でした。
またメイドインジャパンの技術をきちんと残して、世界に広めたいと考えたことも1つの理由です。私が社長に就任したのはリーマンショックの直後で、モノづくりが日本から消えかけた状況でした。一方で中国や韓国の製造業に目を向けると、量産の技術では日本を凌ぐ存在となっていました。自分たちのモノづくりをもう一度見直さないと、日本の勝ち目は本当になくなると危機感を持ちました。
進出先を決める際、当初は中国を検討しましたが、政治の不安定さに加えて土地が買えないといった条件面もあり、成長著しいASEANに着目しました。タイは当時から東南アジアのハブ的な存在だったため、ビジネスチャンスを掴むには最適な国だと判断しました。
―タイ工場の操業に向けた準備や操業後の展開は順調に進みましたか
初めての海外進出ということもあり、6か月の準備期間を含めて非常に苦労しました。特にタイ投資委員会（BOI）への申請手続きが煩雑で、非常に手間を取られました。また、営業先は日本国内で取引のあるメーカーですが、窓口は全て現地です。ゼロからのスタートだったため、売上が立つまで操業開始から1年かかりました。
しかし本当に大変なのはこれからです。モノづくりはキャッシュフローが悪くて新規参入がしにくいビジネスです。従ってそれだけの志がなければ出来ません。日本がかつて製造業で世界を席巻出来たのは、先人たちが志のあるモノづくりをしてきたからです。そういった先人たちの努力を命がけで受け継いでいきたいと考えています。
―中村社長が就任した当時の会社の状況をお話し下さい。
私が社長に就任した当時は、売上が最盛期の半分にまで落ちるなど厳しい状況でした。弊社は戦後の高度経済成長期に創業し、お客様の要望に応えて一所懸命作ることに集中して成長しました。その中で得意分野を確立してきましたが、厳しい経済環境下ではそれが枷となり、新しい分野の開拓に乗り出せずにいました。毎日定時上がりで、社員は不安だったと思います。
―就任後、どのような取り組みをしてきましたか。
最初の3年間は売上を上げることに集中しました。その結果、売上は5年前の6倍に伸び、独立系としてはシェアトップクラスになりました。
1年目はとにかく仕事の確保に奔走しました。私自身作業服を着て10tトラックで日本全国の工場に直接伺いました。国内の生産拠点で作る数が減ったとはいえ、現場は必ず何かで困っています。例えば金型の補修・リペアです。トラックを用意したのは補修・リペアの金型を持ち帰るためです。一般の金型メーカーは補修・リペアを嫌がります。弊社はずっとやってきたため自信がありました。その他にもこれまでやったことがないことを含めて「何でもやります」と言ってチャンスを頂いてきました。全タイヤメーカーと取引をするようになったのはこの頃です。
社員の意識改革にも取り組みました。目指したのは志の共有です。志とはメイドインジャパンの価値を全世界に知らしめることと、「タイヤ金型＝SHINKO MOLD」と言われるようなブランドの確立です。そのためにはどこよりも良いものを作らなければいけません。中国や韓国の製造業に負けないよう、もう一度謙虚になって王座を取り戻そうという志を全員で共有すべく取り組んできました。
―社員の意識を変えるために、具体的にどのようなことをしましたか。
私が言い続けたことは「基本給を上げよう」ということです。生活を支えるのは残業代ではなく基本給です。「基本給を上げる」ということは自分の仕事の対価を上げることです。そのためには良いものを早く作らなければいけません。その努力は会社だけではできません。一方で、そのために今何をすべきかを社員が主体となって考えるために様々なプロジェクトを立ち上げました。例えば機械加工なら加工改善プロジェクトを立ち上げて日々改善に取り組んでいます。全従業員の半分以上が、それらのプロジェクトで責任者を務めています。こういった取り組みによって社員の間に考える姿勢が定着してきました。
―V字回復ができた要因を教えて下さい。
最大の要因は技術が社内に残っていたことです。弊社はリーマンショックの時も人員削減は一切行いませんでした。製造業は人員削減をしたら終わりです。製造業が生き残るには技術の継承が不可欠です。その技術を売る自信があったため、社員にはとにかく売上は確保するから大丈夫と言い続けました。社員たちが私の言葉を信用して、志を共有してくれたことが今に繋がっています。
―御社には「新興金型ファミリー」という取り組みがありますね。その内容を教えてください。
「新興金型ファミリー」は、社員の家族に、社員の仕事中の様子を動画や写真で公開するWebシステムです。2012年頃から仕事が忙しくなり、社員は残業や昼夜勤の交代が増え、家族と一緒に過ごす時間が減りました。そんな中、社員が子供の学校行事に参加できる時間を確保することも必要ですが、その一方で家族の方に社員がどんな風に頑張っているかを見てもらいたいと思いました。私自身、子供の頃に父親をかっこいいと思ったのは仕事をしている姿を見た時です。社員の家族にも、社員が働く姿を見て、安心や誇りを持ってもらいたいと考えています。
また会社をご理解いただく機会として毎年年末に本社工場を開放して餅つき大会を開催しています。社員や取引先とその家族、総勢300名ぐらいが参加する盛況ぶりです。
―最後に、今後のビジョンをお話し下さい。
弊社は、メイドインジャパンの復権とSHINKO MOLDブランドの確立を目指しています。これまでの5年間は改めて挑戦者としての謙虚さを取り戻しモノづくりに励んできました。今後もお客様にお喜びいただけるモノづくりを追求し、顧客満足で圧倒的№1を獲得したいと考えています。その取り組みを通して、社員たちが後に「あの時頑張って良かった」と思える歴史の1ページを少しでも多く残せる会社にしたい。家族の方にも社員の頑張っている姿を温かく見守って頂きたいですね。
