―海外における御社の概要についてお聞かせください
当社は今年で31年目を迎え、アウトバウンド支店、インバウンド支店、アジアパシフィック本社を含め、全体で約190名ほどのスタッフがいます。
私が担当するアウトバウンド支店では大きく3つの事業を展開しております。1つは個人のお客様のレジャーのお手伝いで、シンガポールから日本を含む諸外国へ行くお客様をサポートさせて頂いています。残り2つはどちらも法人企業様を対象としており、法人企業様の業務渡航をサポートする部署と、MICEに特化している部署になります。
MICEとは、M：Meeting/会議・研修・セミナー、I：Incentive/報奨・招待旅行、C：Convention・Conference/大会・学会・国際会議、E：Exhibition/展示会＆Entertiment）の略となります。私どもはEの解釈をさらに広げてEducationも視野にいれて取り組まさせて頂いております。企業様の役員会や社内会議、海外で会議する際の会場手配や送迎・宿泊手配、その前後に観光要素を取り入れたり、チームビルディングの醸成に繋がるご提案などもさせて頂きます。また弊社は当地の日系旅行会社で唯一、シンガポールの教育省認可の指定旅行会社であり、シンガポールの学校における訪日旅行の取り扱いが可能ですので、そういったプランのご提案もしております。
―各社とも採用や雇用に苦労されていると聞きますが、御社ではいかがでしょうか
外国人のスタッフは、マレーシア人や日本人が多く、一部中国人・韓国人がおります。割合は、日本人も含めて約4割ほどで、EP取得・延長が年々厳しくなっているため、シンガポール人の雇用を増やしております。シンガポールでは、日本に比べてジョブホッピングが多いため、スタッフが退職した際には、外国人ではなくできるだけシンガポール人を採用するようにしています。
採用する際には、専門のHR部署があり、一支店の判断ではなく、最終的にはトップマネージメントの決裁をとるようにしています。弊社にお声がけいただく企業様はやはり日本スタンダードをご期待されているため、日本的なサービス・マインドを求められます。そのため、スタッフ教育には特に注力しています。シンガポール人で日本語を話せたとしても、日本のマインドを浸透させていくのには時間と労力をかけています。
―人材教育において、日本との違いはありますか
アジアパシフィックグループは、スタッフ教育に特化した部署を設置し、この部署が日本のJTBにある教育担当部署と常に連携し、日本で行っている教育スタンダードを展開しています。しかし、全てを同じにすれば良いわけではありません。日本式そのままでは当てはまらないため、ベースは維持しながら、アジアパシフィックに適応させるように、改良しています。
またアジアといっても、オセアニアはまた異なりますし、アジアの中でもシンガポール、その他ASEANは異なる傾向があるため、最終的には各支店に落として、その支店で必要な教育も付加して進めています。各拠点の支店長から最低年１回はヒアリングをし、「もっと教育した方がいいところはどこなのか。どういうものがシンガポールではより効果的なのか」各拠点の状況を聞いてフィードバックを行っています。
シンガポール/アウトバウンド支店では、営業チームが多いため、より営業に特化したトレーニングを行い、お客様目線でのカスタマーサービスのトレーニングを強化、スタッフ層やマネジメント層など役職・職責に応じたトレーニングを導入しています
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―評価について、日本と異なる部分やシンガポールの特性などあれば教えてください
評価基準のベースは日本と同様ですが、アジアパシフィック基準を独自に設けています。カスタマーサービス的なところは基本同じですが、使っているシステムが違うため、そのスキルも若干変わってきます。
ローカルのトラベルエージェントは基本給を下げて、業績給・インセンティブ部分を厚くする仕組みをとっていますが、弊社は業績給の導入はしておらず、固定給に年１回のボーナス支給しています。スタッフ目線で言えば、前者のほうがモチベーションを維持しやすい仕組みかもしれません。シンガポールではジョブホッピングが多いので、いかに優秀な社員を引き止めておくか、どうモチベーションを維持させていくか、が現在の私の課題でもあります。
しかし、支店の目標を達成するためにも、固定給だけを恒常的に上げていくことは難しいのが現状です。その中でより効果的な業績給の仕組みをどう導入していくべきか思案中です。評価もローカライズしていくことが必要になりますので、いま他社・他業種の事例などをヒアリングし、検討をしているところで、来年には導入したいと考えています。
―スタッフが長く勤めてもらうために、どのような工夫をされていますか
支店を運営する立場として、最重要はスタッフのモチベーションアップ、それに尽きると思います。
私が心がけている点は、上から指示するのではなく、まずは本人にとことん考えさせて、本人から答えを聞き出すようにしています。そして本人が考えて実践して効果や成果が出れば、本人のみならず社内で成功事例として発表して、その人間を褒め称え、評価するようにしています。認められた、という体験を増やし、本人のモチベーションアップに繋がるように促しています。
またスタッフとのコミュニケーションの時間を積極的に作るようにしています。支店内の食事会などの機会を増やし、業績のよかった社員にはちょっとした賞やプレゼントを出したり、いい事例として発表します。
あとは制度面を整えて、パフォーマンスがあげてもらえるような教育システムの構築、モチベーションアップ維持に繋がる評価基準を取り入れることが大事ですね。
―最後に御社の今後のビジョンと田代様の目標をお聞かせください
将来的には完全ローカル化を目指したいと思います。駐在員はどうしても経費が高くなるので、ローカルの人間がヘッドになり、スリムな経営状態になり、支店として目標達成ができることを当支店では目指しています。
業務的には、シンガポールの報奨旅行等はニーズが減ってきており、そこをどう回復させていくかという課題や、ニーズがあるMICEのミーティングやイベントビジネスをどう獲得していくかという課題があります。中近東でもイベントが活発化していますが、我々の支店がありません。シンガポールに多い統括本社にどうアプローチし、JTB空白エリアに対して率先してサポートを広げ、より多くのお客様のニーズに応えていきたいと思います。これを実現するための仕組み、支店内のインフラ土壌作りにチャレンジしていきます。
私個人としては、将来的によりマーケットの大きいエリアで挑戦してみたいです。ニュージーランドではインバウンド担当、シンガポールではアウトバウンド担当。今まで自分が経験してきたノウハウを融合させて、次の自分のキャリアアップを実現させていこうと考えております。
| 日本でクラウド勤怠管理システム「キングオブタイム」を開発し、国内シェア トップクラスを獲得したメンバーが、その海外展開として東南アジアへ進出。徐々に人事管理が浸透してきている東南アジアでも勤怠管理システムや人事管理システムを提供し、ローカル企業のクライアントも多数。 |
