―海外における御社の概要についてお聞かせください
2007年に創業し、シンガポールの日系企業様を中心に、オフィスにおけるインフラ全般におけるワンストップサービスを提供しております。ITインフラの設計、構築、工事、運用の総合コンサルティングや、パソコン、サーバー、ビジネスフォン、社内ネットワークまでの総合的なIT環境構築サービス。さらには、ITコールセンター、メールやウェブのホスティングサービスまで、会社のIT部門としてのすべての役割を担える体制を構築し、サービスを提供しております。
創業時から一貫して大事にしていることは、お客様の大事な業務を止めずに、効率よく気持ちよく仕事をしてもらうためのお手伝いをしたいという思いです。日本の商習慣を理解し、フットワークの良さ、決め細やかさ、迅速な対応を実現すべく、日々社内一体となって改善を重ねております。おかげさまで、多くの日系企業様から評価いただいております。
―起業されるまでの経緯をお聞かせください。なぜシンガポールに決められたのでしょうか
中学生の頃から、将来は絶対海外に行きたいと漠然と思っておりました。大学生の時に、ITに強い関心を持つようになり、独学での勉強を始めてからすっかりのめり込み、大学に通いながらITヘルプデスクの仕事に就いたり、ネットワーク技術の夜間学校に通ったりして、知識を深めていきました。大学卒業後はIT機器レンタル会社に就職。技術営業に従事し、実際のITの現場での経験を積みながらも、海外への思いは忘れられず、ある時、東南アジアで活躍されている方の特集が掲載されている本を目にし、自分でもできるのではないかと海外で起業する気持ちが高まりました。
シンガポールを選んだ理由は、その本の特集の中にシンガポールでの例があり、興味を持ったことがきっかけです。25歳のとき、２回ほど訪問して現地を回った際に、英語圏で、かつIT環境も進んでおり、製造業などの日系企業も多く進出していることを知り、ここに決めました。シンガポールに移住後は、ERPシステムを販売するローカル企業に就職し、技術営業として２年間勤務。そこで、ローカル企業のカスタマーサービスのレベルは日本ほど良くなく、経営的な立ち居振る舞いや経営方針に違和感を持ち、“お客様にもっと満足してもらいたい”、“フットワーク軽く親身にサポートしたい”という思いが強くなり、３０歳のときに起業しました。
―御社における人材マネジメント/人材育成の取り組みについてお聞かせください
従業員は現在２１名おり、日本人７名、シンガポール人・マレーシア人のローカルが１４名です。日系企業向けの営業は日本人が担当し、技術面の説明ができるスタッフがフォロー、受注後はローカルスタッフで回しています。
採用してすぐに即戦力になる人材はなかなかいないので、日々の業務の中で、経験を積んでいるマネージャーがエンジニアの教育をしています。サポート業務はチームワークが大切ですので、スタッフ全員の方向性を合わせるためにビジョンや経営理念、行動指針などをまとめた「経営計画書」を作成し、実際の業務でも常に照らし合わせながら指導を行っています。また、チームごとに、私も入って、ウィークリーオペレーション会議を開催し、先週起こった問題に対する解決策や顧客からのフィードバック、今週の対応作業などについて、ひとつずつ話し合いをしています。上下関係なく、違いを認め合い、カワテックのサポートに関する姿勢などを共有し、そこで皆が意識を合わせられる、気づきを得られるような場にしています。
評価制度は、半期ごとに私、マネージャー、本人で話し合って決めた目標設定に対する評価を行い、会社全体の営業利益の○％という形で、ボーナス支給をしています。会社の利益が自分へ還元されることが、モチベーションに繋がっているのではないでしょうか。毎月スタッフに損益計算書等の経営状況を明らかにし、達成しているかどうかを皆で共有して士気を高めています。エンジニアは営業のような目に見る形での評価が難しく、プロセスをどう合理的に評価するか、まだまだ試行錯誤中ですね。
経営理念に掲げているとおり、カワテックが目指す経営は「三位一体経営」です。
第一に優先したいことはスタッフが経済的、精神的に幸せであること。そのために経営者はいかなる努力も惜しみません。スタッフが満足すれば、会社をよくしようというモチベーションが生まれ、一緒にカワテックと成長していこうという気持ちになり、結果としてお客様へよいサービスを提供し、お客様にご満足いただける感動とサポートを届けることができる。これはビジネスの根本的なことだと考えています。
―人材マネジメントにおいて、苦労や工夫された点はございますか
体系立てて教育をしても、うまく伝わらないこともあるし、誤った行動をしてしまう場面もあります。評価制度があっても辞めていく人はいるので、私がまずはスタッフ全員と信頼関係を結んでいかなければいけないと思っています。上から一方的に言うだけでは、やらされている感となり、人は動きません。「経営計画書」の通りにまずは私自身がしっかりと実践し、繰り返す。その日々の行動を見てもらうことによって、本気度を伝えていっています。
創業したばかりの頃、一度、スタッフがミスをした際に、人前で頭ごなしに注意して、スタッフが傷つき辞めてしまったことがありました。文化や育った環境が違うスタッフと理解し合うためには、相互理解が重要だと反省しました。真実をしっかり見極めて、論理的に伝えていくことが必要だと感じ、日頃から、積極的にスタッフに話しかけてコミュニケーションをとり、個々がどんな人なのか知り、私自身のことも話して知ってもらうよう努めています。雇用主、雇用者という関係ではなく、１パートナーとして認め合うことで、もっとモチベーションをもって業務に取り組んでもらえるのではないかと、私は考えています。もちろん改善点はまだまだ山のようにあり、人材マネジメントに正解はありません。事象に対し、いろいろな策を試しながら、自分自身も、日々向上していかなければと思っています
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―勤怠管理、人の定着率の改善に向けての対応策はございますか
以前はやはりローカルスタッフの遅刻は多かったですね。何度か口頭で説明はしましたが、効果はあまりなく、仕組み化しないといけないと思い、勤怠管理システムとドアセキュリティを連動させ、履歴をとり、遅刻した場合1分単位で給与からマイナスするようにしました。厳しいかもしれませんが、それだけお客様へのサービス提供が遅れてしまう事態となるため、プロフェッショナルとしての意識改革を目指しました。その結果、遅刻はかなり軽減されました。その後は、文化も根付いてきたので、今はほとんどありません。
シンガポールは確かに人材の定着率は悪いですね。半期のインセンティブのほか、月1回夕食会を開き、お互いを知る場の提供、活躍したスタッフへの表彰制度を設けたりしています。ですが、モノを与えるといったことだけではなく、チームワークを高めることで、お互い助け合う心を育て、そういう習慣・文化を作っていくことで、個々のやりがい、達成感に繋がる組織を作っていくべきだと考えています。
究極的には、スタッフが私を見て“この人ならついていきたい”、“この人だったら信頼したい”、と思えることが重要かと思っています。スタッフは人を見ていますので、私自身が日々自己研鑽し、人間的な人格を高めていかなければいけません。家と同じで、信頼関係という土台がないと、いくら仕組みを用意しても倒れてしまいますから
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―今後のビジョン/展開についてお聞かせください
経営ビジョンにあるとおり、お客様にもっと喜んでいただきたいという思いからのスタートなので、12年たった今でも創業時と気持ちは変わっておりません。創業時は一人だったのが、今はスタッフが増えているので、全員同じ気持ちでお客様に対してしっかりとサービス提供をし、お客様に安心して使っていただき、喜んでもらうことがビジョンですね。
そして、喜んでいただくお客様を増やしていくために、今後は拠点を増やしてサービス範囲を広げていきたいです。シンガポール、マレーシアに続き、現在インドネシアに3拠点目を計画中で、お客様の事業展開に合わせて3拠点でシナジーを効かせていこうと考えています。
また、成長を続けていくためには、私が社長であることに拘る必要はないので、ゆくゆくは拠点ごとにローカライズされた経営者を育てていきたいです
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| 日本でクラウド勤怠管理システム「キングオブタイム」を開発し、国内シェア トップクラスを獲得したメンバーが、その海外展開として東南アジアへ進出。徐々に人事管理が浸透してきている東南アジアでも勤怠管理システムや人事管理システムを提供し、ローカル企業のクライアントも多数。 |
